Cilvēki: attiecas uz personālu, kas ražo produktu; Mašīna: attiecas uz iekārtu, ko izmanto izstrādājuma ražošanā; Materiāls: attiecas uz produkta ražošanā izmantotajām izejvielām; Metode: attiecas uz produkta ražošanā izmantotajām metodēm; Vide: attiecas uz vidi, kurā produkts tiek ražots.
Šajā piecu elementu teorijā cilvēki ieņem centrālo un vadītāja pozīciju, tāpat kā automašīna. Automašīnas četri riteņi ir četri elementi: "mašīna", "materiāls", "metode" un "vide", savukārt vadītājs, "cilvēki", ir vissvarīgākais elements. Bez vadītāja mašīna var tikai stāvēt uz vietas un kļūt nederīga.
Pat ja rūpnīcā ir labas iekārtas, materiāli, apstrādes metodes un apkārtējā vide ir piemērota ražošanai, tā vienalga nevar ražot, ja trūkst darbinieku.
Cilvēku analīze: prasmju problēmas? Vai sistēma ietekmē cilvēku darbu? Vai tā ir personāla atlases problēma? Vai apmācība ir nepietiekama? Vai prasmes neatbilst? Vai darbinieki ir nelojāli uzņēmumam? Vai ir atbildīgs cilvēks? Vai cilvēki var vadīt mašīnas? Vai cilvēki spēj pielāgoties videi? Vai cilvēki saprot metodes? Vai cilvēki atpazīst materiālus?
Mašīnu analīze attiecas uz ražošanā izmantotajām iekārtām, instrumentiem un citiem ražošanas palīginstrumentiem. Ražošanā iekārtu pareiza darbība un instrumentu stāvoklis ir faktori, kas ietekmē ražošanas progresu un produkta kvalitāti.
Vai atlase ir pareiza? Vai ir problēmas ar uzturēšanu? Vai iekārta ir pareizi saskaņota? Vai operators ir kvalificēts? Vai iekārta darbojas pareizi? Vai iekārta ir novietota piemērotā vidē?
Mašīnu vadība sastāv no trim aspektiem: izmantošana, pārbaude un apkope. Lietošana ietver operatoru apmācību, pamatojoties uz mašīnas veiktspēju un darbības prasībām, ļaujot viņiem pareizi darbināt un izmantot iekārtu ražošanā; tas ir visvienkāršākais aprīkojuma pārvaldības aspekts.
Pārbaude attiecas uz iekārtas statusa un veiktspējas apstiprināšanu pirms un pēc lietošanas saskaņā ar noteiktiem standartiem, agrīnu noviržu noteikšanu un neparedzētas lietošanas novēršanu; tas ir ļoti svarīgi iekārtu pārvaldībai.
Apkope attiecas uz iekārtas apkopi, tīrīšanu un eļļošanu regulāri atbilstoši tās īpašībām, novēršot iekārtas nolietošanos un pagarinot tā kalpošanas laiku; tā ir svarīga aprīkojuma pārvaldības daļa.
Materiālu analīze: vai tā ir īsta?
Vai modelis ir pareizs? Vai tam ir glabāšanas laiks? Vai tam ir veikta ienākošā pārbaude? Vai materiāls tiek izmantots saskaņā ar noteikumiem? Vai materiāls ir piemērots videi? Vai materiāls labi darbojas ar mašīnu? Vai materiāls traucēs citiem materiāliem?
Metodes analīze: vai tā tiek veikta saskaņā ar likumu? Vai tas ir skaidrs? Vai tas ir skaidri uzrakstīts? Vai metode ir piemērota? Vai pastāv likums? Vai metode tiek nodrošināta atbilstošajai personai? Vai metode ir iespējama šajā vidē?
Vides analīze: vai vide laika gaitā ir mainījusies? Vai ir ņemti vērā tādi faktori kā gaisma, temperatūra, mitrums, augstums un piesārņojuma līmenis? Vai vide ir droša? Vai vide ir cilvēka-radīta? Vai mikro-vide un makro{2}}vide var pastāvēt līdzās?
Darba vietas vide: attiecas uz dažādu produktu un izejvielu izvietošanu, instrumentu un aprīkojuma izvietojumu un personīgo 5S praksi. Bīstamo materiālu kontrole: Pirmkārt, ķīmisko vielu, piemēram, spirta un šķīdinātāja, uzglabāšana. Otrkārt, sešu ķīmisko vielu (svina, dzīvsudraba, kadmija, sešvērtīgā hlorīda, polibrombifenilu un polibromēto difenilētera) kontrole ražošanas procesā. Ražošanas vide: attiecas uz temperatūras, mitruma, putekļu -bez putekļiem utt. kontroli konkrētā ražošanas procesa laikā.
Problēmu līmeņi: pēc sākotnējās "Cilvēks, mašīna, materiāls, metode, vide" (HMI) sistēmas kvalitatīvā novērtējuma ir nepieciešama sekundāra cēloņa izpēte. Šajā sekundārajā cēloņu izmeklēšanā joprojām var izmantot HMI analīzi. Arī pēc sekundārā cēloņa izmeklēšanas un kvalitatīvā novērtējuma joprojām ir nepieciešams terciārais kvalitatīvais novērtējums, ti, sekundāro kvalitatīvo rezultātu pamatcēloņu izpēte. Tas joprojām atbilst HMI analīzes metodei, būtībā vairākas reizes jautājot "kāpēc".
Piemērs: Motoreļļas atrašana uz zemes HMI ietvaros kvalitatīvi tiek klasificēta kā "mašīnas" problēma. Vai mašīnas darbības traucējumu cēlonis ir "cilvēku" nepareiza darbība? Trūkst noteikto darbības standartu "metodēm"? Ietekme no "vides"? Pēc šo iespēju novēršanas problēma ir saistīta ar pašu "mašīnu"{1}}viltotu produktu. Viltotās "mašīnas" iemesls ir problēma ar "cilvēkiem", kas to iegādājās. Kāpēc "tauta" ir problemātiska? Tā kā trūkst "metožu" uzraudzības.
Kvalitātes kontroles metodes korektīvajām darbībām: Sistēmas diagrammas metode darbību formulēšanai
Visaptveroša cēloņu-seku analīze (cilvēks, mašīna, materiāls, metode, vide) + sistēmas diagrammas metode: katrā metodē ir jāiekļauj atbildīgā persona, metode, kā arī tas, kad un kāds efekts jāpanāk.
Cilvēks, mašīna, materiāls, metode, vide: pārdomas par MVU pārvaldību Ķīnas ražošanā
I. Nepietiekama korporatīvā kultūra – problēmas vadības filozofijā
Manas valsts MVU dažiem ir sava kultūra. Pat ja viņi to dara, bieži vien tā ir tikai fasāde, kas izveidota sistēmas izstrādes laikā, bet nav īsti ieviesta. Tāpēc es salīdzināšu privāto uzņēmumu un Japānas -uzņēmumu korporatīvo kultūru: vispirms apskatīsim, kā vietējie MVU pieiet korporatīvajai kultūrai, tostarp uzvedības plānošanai, kas attiecas uz korporatīvo kultūru. Ķīnā būtībā neviens uzņēmums nenovērtē korporatīvo kultūru. Nav skaidras korporatīvās uzvedības definīcijas. Tālāk ir sniegta uzņēmuma vadības sistēmas analīze:
A. Spēcīgākā filozofija:
Uzņēmuma piemērs
Prezidenta politika: izveidojiet uzticamu xxx
Mūsu mērķis ir kļūt par uzņēmumu, kas sasniedz visaugstāko klientu atzinību un uzticību, izmantojot izcilas tehnoloģijas un kvalitāti. Mēs turpināsim uzlabot visu mūsu darbības aspektu kvalitāti. Lai to panāktu, mēs nepārtraukti pilnveidosimies. Mēs esam apņēmušies ievērot likumus un noteikumus un cenšamies sniegt ieguldījumu sabiedrībā. Mums ir izaicinājumu gars un mēs tiecamies pēc ilgtspējīgas attīstības.
B. Visaptveroši noteikumi un noteikumi — visi noteikumi un noteikumi nosaka, kā darbiniekiem jāveic savi pienākumi.
1. Sistēma – sašaurinājums
To jūs pamanīsit, tiklīdz pievienosities uzņēmumam. Sākot ar ģenerālmenedžeri un beidzot ar vienkāršiem darbiniekiem, visi valkā vienu un to pašu formu. Nav tā, ka tu vari izlaist formas tērpu tikai tāpēc, ka esi līderis. Sistēma attiecas uz visiem vienādi. Tas parāda, ka ārvalstu uzņēmumiem parasti ir pilns procedūru komplekts.
Japānas uzņēmumiem parasti ir vadības modelis. Tas, kas konkrētajā posmā ir jādara, ir ļoti skaidrs. Uzņēmuma darba process pamatā ir soli-pa-pa solim. Katrs jaunais darbinieks saņem specializētu apmācību. Viņi jums pateiks, kādas metodes ir vislabākās lietu veikšanai, un jums tiks iemācīti pat tādi vienkārši uzdevumi kā veidlapu aizpildīšana.
Taču arī šajos uzņēmumos ir samērā stingra vadības sistēma. Šī ļoti stingrā vadības sistēma un hierarhiskā struktūra var likt cilvēkiem, kas nav pazīstami ar japāņu kultūru, justies neērti. Taivānas-investētajiem uzņēmumiem ir arī stingra pārbaužu un līdzsvara sistēma. Lai gan Eiropas un Amerikas uzņēmumu sistēmas ir samērā vaļīgas, tomēr šo uzņēmumu darbiniekiem ir pastāvīgi jāuzmanās no atlaišanas.
Manas valsts ražošanas uzņēmumos, palielinoties darbinieku un nodaļu skaitam, izpilddirektori kļūst arvien noslogoti. Tam ir nepieciešami darba standarti, sistēmas un procesi. Ja uzņēmumam trūkst pilnīgas sistēmas, pat pieņemot darbā vadītājus, viņi aizies neadekvātās sistēmas dēļ.
2. Sistēmas-Izpilde
Kāpēc to rakstīt? Tā kā dažiem maziem un vidējiem{0}}uzņēmumiem manā valstī ir sistēmas. Pagājušajā gadā es pārbaudīju privātu uzņēmumu Čandžou. Pārskatot viņu dokumentus, es atklāju, ka viņu sistēmas ir ļoti visaptverošas un detalizētas.
Tomēr, rūpīgāk aplūkojot faktisko situāciju, atklājās, ka sistēmas netiek ieviestas. Viņu ģenerālmenedžeris man sūdzējās, ka ir grūti ieviest sistēmas, jo rūpnīcā ir pārāk daudz radinieku un darbiniekiem ir slikta darba ētika. Es domāju, ka mūsu uzņēmumiem būtu jāmācās no Japānas uzņēmumu stingrās-beznosacījumu izpildes.
Patiesībā visiem ir sistēmas. Lūk, piemērs: neliels valsts{1}}uzņēmums Sudžou bija uz bankrota sliekšņa sliktas pārvaldības dēļ. Vēlāk tā izveidoja kopuzņēmumu ar Japānas uzņēmumu. Japānas puse pārvaldīja rūpnīcu, veica attiecīgas izmaiņas sistēmās un uzlaboja darbinieku pabalstus. Pēc tam viņi pieprasīja beznosacījumu ievērošanu esošajām sistēmām. Līdz ar to pusgada laikā uzņēmuma darbība pamazām uzlabojās, un gada laikā tas strādāja ar peļņu.
Patiesībā izpilde ir saistīta ar starppersonu attiecībām, tas ir, cilvēku bara mentalitāti. Atcerieties, kad valdība izdeva akcijas? Sabiedrība tos nepieņēma. Pamazām, izmantojot dažādas metodes, sabiedrība pieņēma akcijas. Tā būtībā ir bara mentalitāte darbā.
Tāpēc uzņēmuma izpildi var kultivēt. Ja visiem darbiniekiem ir labs izpildījums, pat ja daži ir neapmierināti, viņu izpilde joprojām būs laba. Tas ir tāpat kā valdība, kas emitē akcijas vai valsts obligācijas, kuras garantē valdības kredīts un attīstības cerības.
Tāpēc uzņēmumiem ir jānodrošina darbiniekiem laba kredīta garantija, nevis bieži jāmaina politika un jābūt nekonsekventiem vārdos un darbos. Kopā ar pozitīvu skatījumu uz uzņēmuma attīstību, kultivējot, uzņēmuma izpilde galu galā būs ļoti augsta, un pat īslaicīgas grūtības būs viegli pārvaramas.
II. Nepareizi priekšstati ražošanas kontrolē – problēmas vadības koncepcijās
1. Ražošanas vienības: cilvēki, mašīnas, materiāli, metodes un vide
Ķīnas uzņēmumiem ražošana dabiski tiek veikta atbilstoši klientu prasībām. Tomēr var novērot būtiskas problēmas standartu kontrolē gan tiešās, gan netiešās ražošanas vienībās: standarti nav sadalīti, un standarti netiek stingri ievēroti. Īsāk sakot, tiešās ražošanas vienības ir cilvēki, mašīnas, materiāli, metodes un vide.
Cilvēki
Runājot par cilvēkiem, mēs nevaram ignorēt labklājības pabalstus.
Attiecībā uz kompensāciju: Rietumu uzņēmumi ir dāsnāki, Japānas uzņēmumi ir taisnīgāki, un Ķīnas uzņēmumu priekšrocības galvenokārt sastāv no četrām daļām: alga, apmācība, atvaļinājumu sistēma un citas. Šajos četros aspektos:
A. Alga: Vispārīgi runājot, Rietumu uzņēmumi piedāvā lielākas algas, jo tie meklē labākos talantus un tiem ir stingras prasības izglītībai un pieredzei. Japānas uzņēmumi piedāvā mērenu atalgojumu, jo tiem nepieciešami stabili un pieredzējuši darbinieki. Ķīnas MVU piedāvā viszemākās algas, un darbiniekiem bieži vien ir jāpaļaujas uz īpašnieka vai viņu radinieku kaprīzēm.
B. Apmācība: Rietumu uzņēmumi ir acīmredzami dāsnāki savās darbinieku apmācības programmās. Aptaujas liecina, ka Eiropas un Amerikas uzņēmumi galvenokārt paļaujas uz ārēju apmācību vadībai, profesionālajiem darbiniekiem un vispārējiem darbiniekiem. No otras puses, Japānas uzņēmumi apvieno ārējo un iekšējo apmācību, un iekšējā apmācība parasti pārsniedz ārējo apmācību.
Ķīnas uzņēmumiem šis aspekts galvenokārt ir iekšējs.
C. Atvaļinājumu sistēma: Japānas uzņēmumi savā korporatīvajā kultūrā novērtē darba stāžu savās atvaļinājumu sistēmās. Jo ilgāk darbinieks ir nostrādājis, neatkarīgi no ieņemamā amata viņš saņem pietiekamu atvaļinājumu. Parasti gan Eiropas/Amerikas, gan Japānas uzņēmumi nodrošina brīvdienas saskaņā ar valsts noteikumiem.
Tomēr daži Ķīnas uzņēmumi joprojām saglabā sešu{0} dienu darba nedēļu, dažkārt apgalvojot, ka tās ir virsstundas, maksājot 2–4 juaņas stundā. Šķiet, ka daudzi Ķīnas uzņēmumi neizturas pret saviem darbiniekiem kā pret cilvēkiem. Ārvalstu uzņēmumiem no Eiropas un Amerikas mēdz būt humānākas atvaļinājumu sistēmas.
D. Citi aspekti. Mājokļu pabalsti rada lielas bažas. Japānas un Eiropas/Amerikas uzņēmumi ir līdzīgi, taču Japānas uzņēmumi ir izcili noteiktās jomās. Parasti ārvalstu uzņēmumi no Eiropas un Amerikas iemaksā darbinieku mājokļu nodrošinājuma fondus, un daži pat piešķir papildu mājokļa pabalstu. Tā ir būtiska atšķirība mazajiem uzņēmumiem manā valstī; daži uzņēmumi pat neveic iemaksas savu darbinieku pensiju apdrošināšanā.
Tāpēc darbinieki ir galvenā atbildīgā puse par uzņēmuma produktiem. Stabilam un kvalificētam personālam ir izšķiroša nozīme produkta stabilitātē. Tas neizbēgami noved pie diskusijas par darbinieku mainību.
Attiecībā uz darbinieku mainību: Japānas uzņēmumi piedāvā visstabilāko darbu, kam seko Eiropas un Amerikas uzņēmumi. Lai gan Japānas uzņēmumi var nepiedāvāt tādus pašus ienākumus kā to Eiropas un Amerikas kolēģi, Japānas uzņēmumu priekšrocība ir darba drošība un mazākas cerības pret darbiniekiem.
Kamēr darbinieki nepieļaus lielas kļūdas, Japānas uzņēmumi diez vai tās viegli atlaidīs. Turpretim darbiniekiem Eiropas un Amerikas uzņēmumos pastāvīgi jāuzmanās no atlaišanas. Tāpēc mazajiem un vidējiem uzņēmumiem manā valstī ir svarīgi stiprināt cilvēkresursu pārvaldību un samazināt nevajadzīgu darbinieku mainību, lai panāktu produkta stabilitāti.
Iekārtas: ražošanas jauda, aprīkojuma apkope, rezerves daļas utt. Kad uzņēmums saņem pasūtījumu, tas novērtē pasūtījumu, lai noteiktu labākās un izmaksu ziņā efektīvākās iekārtas. Tas ietver rezerves daļu iegādi un kārtējo apkopi.
Šajā sakarā ārvalstu uzņēmumiem no Eiropas un Amerikas parasti ir specializēts projektu personāls un izmaksu kontroles personāls, lai veiktu izmaksu uzskaiti, lai sasniegtu maksimālus rezultātus ar minimāliem izdevumiem.
Iekārtu iepirkumos šie uzņēmumi iegulda lielus līdzekļus. Tomēr tie arī uztur stingrus standartus turpmākai apkopei, rūpīgi ievērojot prasības attiecībā uz viegli nodilstošām daļām.
Turpretim, lai gan mazie un vidējie uzņēmumi (MVU) manā valstī dažkārt var iegādāties modernas iekārtas, to turpmākās apkopes un viegli nolietojamo daļu pārvaldība ievērojami atpaliek no ārvalstu uzņēmumu vadības.
Materiāliem, materiālu sastāvdaļām, kas veido produktu, jābūt kvalificētiem vai apstrādātiem, lai tie atbilstu produkta prasībām, lai izvairītos no produkta defektiem, ko izraisa izejvielu problēmas. Ražošanā izejvielu izmaksas veido lielu daļu no kopējām izmaksām, parasti pārsniedzot 60% un dažreiz sasniedzot 90%, padarot to par galveno izmaksu kontroles mērķi.
Faktori, kas ietekmē izejvielu izmaksas, ietver iepirkumu, krājumus, ražošanas patēriņu, pārstrādi un kvalitātes kontroli. Lai kontrolētu izejvielu izmaksas, uzņēmumi parasti izvēlas stabilus piegādātājus. Japānā lielie uzņēmumi, piemēram, Toyota, ir izveidojuši unikālas ilgtermiņa sadarbības attiecības ar saviem meitasuzņēmumiem un izveidojušas savas korporatīvās grupas ar citiem lieliem uzņēmumiem. Materiālu kontrolei ir liela nozīme produkta kvalitātes noteikšanā.
Eiropā un Amerikā uzņēmumiem parasti ir īpašs personāls, kas atbild par izejvielām. Viņiem ir specializēts iepirkumu personāls un īpaši inženieri un inspektori, kas kontrolē kvalitāti, samazinot defektu skaitu. Alternatīvi, viņi var izvietot personālu rūpnīcā, lai novērstu materiālu defektus ražošanas laikā.
Pēdējos gados ir acīmredzams, ka mazie un vidējie uzņēmumi (MVU) manā valstī arvien vairāk sāk izmantot savu materiālu kontroles praksi, pārejot no personāla, kas pārvaldītu materiālu iepirkumus.
Metodes ir produkta tehniskās sastāvdaļas. Saprātīgs process samazina produkta izmaksas un palielina caurlaidības līmeni. Īsāk sakot, saprātīgs process apvienojumā ar pareizām ražošanas darbībām rada kvalificētu produktu. Vienkārši sakot, metodes var iedalīt: darba instrukcijās, pārbaudes instrukcijās un mašīnas darbības metodēs.
Darba instrukcijas: darba instrukcijas tiek izmantotas, lai īpaši vadītu -vietnes ražošanas vai pārvaldības darbus. To struktūra un forma ir pilnībā atkarīga no darba rakstura un sarežģītības. Rakstot darba instrukcijas, jāizturas pret darbiniekiem tā, it kā viņiem būtu grūtības; tādēļ metodes ir jāsadala soļos un jāsaglabā vienkāršas. Japāņu darba instrukcijas ir vienas no lietotājam-draudzīgākajām, ar vienkāršām procedūrām, un tās ir novietotas vietā, kur darbinieki tās var viegli redzēt.
Piemēram, japāņu{0}}uzņēmumā es novēroju liešanas iekārtu (kurā gultņa iekšpusē ir ielieta bukse). Operatori bieži nokavēja ieliktņa ievietošanu, izraisot izstrādājuma defektus.
Lai to novērstu, viņi uzstādīja iepriekš-iestatītu elektronisko bilanci blakus liešanas iekārtai-. Gatavie produkti plūst tieši uz līdzsvara. Tas ļauj izvairīties no bojātiem produktiem, lai gan tas ir dārgāks. Tomēr ilgtermiņā cilvēki ir vairāk pakļauti kļūdām nekā mašīnas.
Daudzās ārzemju{0}}rūpnīcās ražošanas līnijas tagad ir automatizētas, jo nejaušas cilvēka kļūdas iespējamība ir daudz lielāka nekā iekārtu gadījumā. Manā valstī lēta darbaspēka dēļ daudzi mazi un vidēji{2}}uzņēmumi par prioritāti piešķir īstermiņa-izmaksas, tādējādi radot daudzas problēmas ar produktu.
Daudzi uzņēmumi manā valstī uzskata, ka darba instrukcijas ir bezjēdzīgas, jo tās uzskata par laikietilpīgām un apgrūtinošām. Daži uzskata, ka viņi ir darījuši šo darbu gadiem, var nosaukt procedūras no galvas un pat varētu to darīt ar aizsietām acīm. Tas ir maldīgs priekšstats. Darba instrukcijas vada darba procesu; pat labākajām metodēm ir nepieciešams praktisks pielietojums, pirms instrukcijas var pārskatīt.
Pārbaudes vadlīnijas
Sakarā ar to, ka produkta veidošanas laikā tiek veiktas dažādas specifiskas darbības un raksturs, atšķiras arī pārbaudes vadlīniju forma un saturs. Tie ietver pārbaužu vadlīnijas ienākošo preču pārbaudei, pārbaudes vadlīnijas procesā (darba pasūtījuma) pārbaudei, izejošo pārbaužu vadlīnijas utt.
Attiecībā uz...
Attiecībā uz pārbaudes instrukcijām vissvarīgākais aspekts ir pārbaudes rīku izveide: kā minēts iepriekš, mašīnām ir mazāka iespēja darboties nepareizi nekā cilvēkiem. Uzticīgi izpildot darbību secību, tiek samazinātas nevajadzīgas kustības un tiek nodrošināta vienveidība.
Japānas uzņēmumos gandrīz visi mērījumi tiek aizstāti ar vienkāršiem, intuitīviem rīkiem. Iemesls ir vienkāršs: lai darbiniekiem būtu viegli saprast. Tas kontrolē produkta defektus un panāk nulles defektus.
Piemēram, pārbaudes instrukcijās tiek izmantotas vienkāršākās metodes, lai kontrolētu bojātus produktus, panākot 100% nokārtošanas līmeni.
Mašīnas darbības metodes
Ārvalstu uzņēmumos mašīnas parasti apkalpo specializēts personāls, samazinot bojājumu iespējamību un maksimāli palielinot mašīnas izmantošanu. Ķīnas MVU tas vēl nav labi-attīstīts; dažiem uzņēmumiem vispār trūkst mašīnu darbības metožu.
Vide
1. Ražošanas vide, kas pazīstama arī kā 5S. Rūpnīcas ražošanas vide tieši ietekmē operatora produktivitāti. Iedomājieties, ja ap operatora darbagaldu nav noteiktas zonas un instrumenti tiek atstāti nejauši-kādas būs sekas?
Protams, samazināta produktivitāte un bojāti produkti. Šajā ziņā Japāna ir 5S izstrādes aizsācēja, un arī Eiropas un Amerikas uzņēmumi piešķir lielu nozīmi 5S savos uzņēmumos. Sliktākie 5S rādītāji ir Ķīnas MVU. Viņi uzskata, ka tas nav saistīts ar ražošanu.
No iepriekš minētā var redzēt, ka joprojām pastāv ievērojama atšķirība starp Ķīnas un ārvalstu uzņēmumiem preču kontroles koncepciju ziņā.
2. Svarīgi ir arī palīgrīki (netiešās vienības)
Uzņēmumiem produktu ražošanas palīginstrumentus var iedalīt: palīgiekārtās un palīgmateriālos.
Palīgmateriāli: tas, vai tie ir izejmateriāli vai netiešās izmaksas, ir atkarīgs no to mērķa. Ja tos izmanto ražošanā un var attiecināt uz konkrēta produkta pašizmaksu, tos var uzskatīt par izejvielām. Ja tos izmanto citas nodaļas, tiek izniekoti utt., un tos nevar attiecināt uz konkrētu preci, tad tās tiek uzskatītas par netiešajām izmaksām.
Izmantojot analoģiju, piesakoties īpašuma sertifikātam, jums ir nepieciešami daudzi palīgdokumenti; ja pat viena nav, sertifikātu nevar iegūt. Princips ir skaidrs: neviena no tām nevar trūkt produkta ražošanas procesā.
Papildaprīkojums: Ražošanas palīgiekārtās ir iekļautas rezerves daļas utt. Manā valstī dažos uzņēmumos bieži rodas ražošanas apturēšana iekārtu rezerves daļu trūkuma dēļ.
